Okamžiky, kdy je správné zařadit 6. rychlostní stupeň – hlavní kritérium pro rozhodování

Systémová analýza je věda, která se zabývá problémem rozhodování v podmínkách analýzy velkého množství informací různého charakteru.

Z definice vyplývá, že účelem aplikace systémové analýzy na konkrétní problém je zvýšit míru platnosti přijatého rozhodnutí, rozšířit množinu možností, mezi nimiž se vybírá, a současně naznačit způsoby, jak odmítnout ty, které jsou zjevně horší než ostatní.

V systémové analýze existují

• metodologie;
• implementace hardwaru;
• praktické aplikace.

Metodologie zahrnuje definice používaných pojmů a principů systémového přístupu.

Uveďme základní definice systémové analýzy.

Связь – důležité pro účely uvažování, výměny mezi prvky hmoty, energie a informací.

Prvek – nějaký předmět (hmotný, energetický, informační), který má řadu pro nás důležitých vlastností, ale jehož vnitřní struktura (obsah) je pro účel úvahy irelevantní.

systém – soubor prvků, který má následující vlastnosti:

• spojení, která umožňují propojit libovolné dva prvky sady jejich pohybem od prvku k prvku;
• vlastnost odlišná od vlastností jednotlivých prvků kameniva.

Téměř každý objekt z určitého úhlu pohledu lze považovat za systém. Otázkou je, nakolik je tento úhel pohledu vhodný.

Velký systém – systém, který zahrnuje značné množství podobných prvků a podobných spojení. Příkladem je potrubí. Prvky druhého budou oblasti mezi švy nebo podpěrami. Pro pevnostní výpočty metodou konečných prvků jsou prvky systému považovány za malé úseky potrubí a spojení je silového (energetického) charakteru – každý prvek působí na své sousedy.

Komplexní systém – systém, který se skládá z prvků různých typů a má mezi nimi heterogenní vazby.

Automatizovaný systém – komplexní systém s určující rolí prvků dvou typů:

• ve formě technických prostředků;
• jako lidská činnost.

U složitého systému je automatický režim považován za vhodnější než automatický. Například přistání s letadlem se provádí s pomocí člověka a autopilot nebo palubní počítač slouží jen k relativně jednoduchým operacím. Typická je situace, kdy řešení vyvinuté technickými prostředky schvaluje k provedení osoba.

Struktura systému – rozdělení systému do skupin prvků označujících vazby mezi nimi, nezměněné po celou dobu zvažování a poskytující představu o systému jako celku. Toto rozdělení může mít věcný, funkční, algoritmický nebo jiný základ. Příkladem materiálové struktury je konstrukční schéma montovaného mostu, který se skládá z jednotlivých, v terénu montovaných úseků a specifikuje pouze ty úseky a pořadí, v jakém se spojují. Příkladem funkční struktury je rozdělení spalovacího motoru na systémy napájení, mazání, chlazení a přenos točivého momentu. Příkladem algoritmické struktury je algoritmus softwarového nástroje, který specifikuje sekvenci akcí nebo instrukce, která definuje akce při identifikaci poruchy technického zařízení.

Strukturu systému lze charakterizovat typy spojení, které obsahuje. Nejjednodušší z nich jsou sériové, paralelní zapojení a zpětná vazba (obr. 1.1).

Rozklad — rozdělení systému na části vhodné pro jakékoli operace s tímto systémem. Příklady by byly: rozdělení objektu na samostatně navržené části, servisní oblasti; zohlednění fyzikálního jevu nebo matematického popisu samostatně pro danou část systému.

Hierarchie – struktura s podřízeností, tzn. nestejné vazby mezi prvky, kdy vlivy v jednom směru mají na prvek mnohem větší dopad než ve směru druhém. Typy hierarchických struktur jsou různé, ale pro praxi jsou důležité pouze dvě hierarchické struktury – stromová a kosočtvercová (obr. 1.2).

Stromová struktura se nejsnáze analyzuje a implementuje. Kromě toho je vždy vhodné zvýraznit hierarchické úrovně – skupiny prvků umístěných ve stejné vzdálenosti od horního prvku. Příkladem stromové struktury je úkol navrhnout technický objekt od jeho hlavních charakteristik (vrcholová úroveň) přes návrh hlavních částí, funkčních systémů, skupin celků, mechanismů až po úroveň jednotlivých částí.

Principy systémového přístupu – jedná se o obecná ustanovení, která jsou zobecněním zkušeností člověka s prací se složitými systémy. Často jsou považovány za jádro metodiky. Jsou známy asi dvě desítky takových principů, z nichž řada stojí za zvážení:

• princip konečného cíle: absolutní priorita konečného cíle;
• princip jednoty: společné zohlednění systému jako celku i jako souboru prvků;
• princip koherence: zohlednění jakékoli části spolu s jejími souvislostmi s prostředím;
• princip modulární konstrukce: je užitečné identifikovat moduly v systému a považovat jej za soubor modulů;
• princip hierarchie: je užitečné zavést hierarchii prvků a (nebo) jejich pořadí;
• princip funkčnosti: společné zohlednění struktury a funkce s prioritou funkce před strukturou;
• vývojový princip: zohlednění variability systému, jeho schopnosti se rozvíjet, rozšiřovat, nahrazovat části, shromažďovat informace;
• princip decentralizace: kombinace centralizace a decentralizace v rozhodování a řízení;
• princip neurčitosti: zohlednění nejistot a nahodilostí v systému.
• Bayes-Laplaceovo kritérium klade na situaci, ve které se rozhoduje, následující požadavky:
• pravděpodobnost výskytu stavu V_jznámý a nezávislý na čase;
• přijaté řešení teoreticky umožňuje nekonečně velké
• počet implementací;
• Určité riziko je přijatelné s malým počtem implementací.

V souladu s kritériem Savage je zvolena optimální strategie, ve které má hodnota rizika v nejnepříznivější situaci nejmenší hodnotu:

Zde lze hodnotu W interpretovat jako maximální přídavný zisk, kterého je dosaženo ve stavu V_jmísto možnosti U_izvolte jinou možnost, která je pro tento vnější stav optimální.

Výběrové pravidlo odpovídající Savageovu kritériu je následující: každý prvek rozhodovací matice [W_ij] se odečte od nejvyššího výsledku max W_ijodpovídající sloupec. Rozdíly tvoří matici reziduí. Tato matice je doplněna sloupcem největších rozdílů W_ir. Je vybrána možnost s nejnižší hodnotou v řádku.

Podle Hurwitzovo kritérium je zvolena strategie, která zaujímá určitou střední pozici mezi extrémním pesimismem a optimismem:

r je koeficient pesimismu zvolený v intervalu [0,1].

Výběrové pravidlo podle tohoto kritéria je následující: rozhodovací matice [W_ij] je doplněn sloupcem obsahujícím vážený průměr nejmenšího a největšího výsledku pro každý řádek (2.6). Vybere se možnost, jejíž řádky obsahují největší prvky W_irtento sloupec.

Když r = 1, Hurwitzovo kritérium se změní na Waldovo (pesimistické) kritérium a když r = 0, na kritérium gamblera. Z toho je zřejmé, jakou hodnotu má váhový faktor r. V technických aplikacích může být výběr správného faktoru stejně obtížný jako výběr správného kritéria. Proto je nejčastěji váhový faktor r =0.5 brán jako průměrné hledisko.

Kritérium Hurwitz klade na situaci, ve které se rozhoduje, následující požadavky:

• o pravděpodobnosti výskytu stavu V_j nic není známo;
• s podobou státu V_jje třeba zvážit;
• je implementováno pouze malé množství řešení;

Rozhodovací kritéria

Rozhodovací kritérium je funkce, která vyjadřuje preference rozhodovatele (DM) a určuje pravidlo, podle kterého je vybrána přijatelná nebo optimální varianta rozhodnutí.

Jakákoli rozhodnutí za podmínek neúplných informací jsou přijímána s přihlédnutím ke kvantitativním charakteristikám situací, ve kterých jsou rozhodnutí přijímána. Nejčastěji přijímanými kritérii jsou Savageovo kritérium přijetí, Hurwitzovo kritérium, Hodge-Lemonovo kritérium, Germeyerovo kritérium, v souladu s rozhodnutími: kritérium minimax, Bayes-Laplaceovo kritérium, kritérium jakýchkoliv hodnotících informací, jejichž výběr musí být proveden, produkt kritérium, složené Bayes-Laplaceovo kritérium minimax.

Tato kritéria lze použít střídavě a po výpočtu jejich hodnot mezi několika možnostmi je nutné libovolně vybrat konečné řešení. To umožňuje za prvé lépe proniknout do všech vnitřních souvislostí rozhodovacího problému a za druhé oslabit vliv subjektivního faktoru.

Klasická rozhodovací kritéria.

1.1. Kritérium minimálního maxima (MM) používá funkci Z bodování_MM, vhodná pozice extrémní opatrnosti.

Z_MM=max eir a eir=min eij.

kde z_mm je hodnotící funkcí kritéria MM.

Vzhledem k tomu, že v oblasti technických problémů vyžaduje konstrukce sady možností E sama o sobě velmi značné úsilí a někdy je potřeba je zvážit z různých úhlů pohledu. Mělo by sloužit jako připomínka toho, že je třeba co nejúplněji prozkoumat škálu možností, aby bylo zajištěno, že zvolená možnost je optimální.

Pravidlo pro výběr řešení podle tohoto kritéria lze interpretovat následovně:

Rozhodovací matice je doplněna dalším sloupcem nejmenších výsledků, např_irkaždý řádek. Vyberte tyto možnosti E_io, jehož řádky obsahují největší hodnoty eir tohoto sloupce.

Takto zvolené možnosti riziko zcela eliminují. To znamená, že osoba s rozhodovací pravomocí nemůže čelit horšímu výsledku, než je ten, na který se zaměřuje. Bez ohledu na podmínky Fj nemůže být odpovídající výsledek nižší než Z_mm. Tato vlastnost nás nutí považovat kritérium minimax za jedno ze základních. Proto se v technických problémech používá nejčastěji, vědomě i nevědomě. Klauzule bez rizika však stojí různé ztráty.

Divoké kritérium.

аij=max eij – eij je eir=maxaij = max(max eij-eij),

je vytvořena hodnotící funkce

Zs = min eir = min [max (max_ij A_ij)]

Odpovídající pravidlo výběru je nyní interpretováno následovně:

Každý prvek rozhodovací matice se odečte od největšího výsledku odpovídajícího sloupce. Tyto rozdíly tvoří matici reziduí. Tato matice je doplněna sloupcem největších rozdílů, např_ir. Tato řešení E jsou vybrána_io, jehož řádky obsahují nejmenší hodnotu pro tento sloupec

a je konstruováno mnoho optimálních řešení

Pro pochopení tohoto kritéria je hodnota určená vztahem aij = max e_ij– To je_ijlze interpretovat jako maximální přídavný zisk, kterého je dosaženo, pokud je ve stavu F_j místo možnosti E_izvolte jinou možnost, která je pro tento vnější stav optimální. Můžeme však interpretovat a_ija jako ztráty (pokuty) vzniklé ve státě F_ipři nahrazení pro něj optimální možnosti možností E_i. Potom veličina e určená vztahem_ir představuje – při výkladu a_ij jako ztráty – maximum možného (pro všechny vnější stavy F_jj==1. n) ztráty, pokud je zvolena možnost E_i. Tyto maximální možné ztráty jsou minimalizovány volbou vhodné varianty E_i.

Pravidlo výběru odpovídající kritériu S je nyní interpretováno následovně:

každý prvek rozhodovací matice ||e_ij|| odečteno od nejvyššího výslednéhomax_ij odpovídající sloupec.

Rozdíly a_ijtvoří matici reziduí ||a_ij|| Tato matice je doplněna sloupcem největších rozdílů_ir. Tyto možnosti jsou vybrányE_io, jehož řádky obsahují nejmenší hodnotu pro tento sloupec.

Výraz vyhodnocuje hodnotu výsledků těch stavů, které mají díky volbě vhodného rozdělení pravděpodobnosti stejný dopad na rozhodnutí, z hlediska výsledků matice ||e_ij|| S-kritérium je však spojeno s rizikem z pohledu matice ||a_ij|| je bez rizika.

1.3. Bayes-Laplaceovo kritérium.

Toto kritérium bere v úvahu každý z možných důsledků. Nechť qj je pravděpodobnost výskytu vnějšího stavu F_j, pak pro toto kritérium bude vyhodnocovací funkce napsána takto:

Z_BL=max eir, eir= åeijqj.

Potom bude pravidlo výběru napsáno takto:

Rozhodovací matice je doplněna dalším sloupcem obsahujícím matematické očekávání hodnot každého z řádků. Tyto možnosti E jsou vybrány_io, jehož řádky obsahují největší hodnotu e_irtento sloupec.

mydocx.ru – rok 2015-2024. (0.012 s.) Všechny materiály prezentované na webu slouží výhradně k informačním účelům pro čtenáře a nesledují komerční účely ani porušování autorských práv – Stěžujte si na zveřejnění

V organizacích jsou přijímána individuální a kolektivní rozhodnutí, existují programovaná a neprogramovaná rozhodnutí. Optimální řešení poskytuje maximální příležitost k dosažení daného cíle, ale bohužel optimálního řešení v organizaci je obtížné dosáhnout kvůli nedostatku potřebného času a informací. Racionální rozhodnutí je učiněno na základě objektivní analýzy alternativ a prochází určitými fázemi, z nichž jednou je formulace omezení a kritérií pro rozhodování.

Dozvěděli se o normativním modelu rozhodování, který definuje ideální jednání za ideálních podmínek, o normativním modelu, který naznačuje, jak bychom se „měli“ rozhodovat, o deskriptivním modelu toho, co lidé skutečně dělají, když se rozhodují; o existenci behaviorálních modelů rozhodování, jako je model ekonomické racionality, Simonův model omezené racionality, model heuristických úsudků a předsudků a sociální model.

Zjistili jsme, jaké vnější a vnitřní faktory ovlivňují osoby s rozhodovací pravomocí v organizaci. Víme, k jakým chybným úsudkům a dopadům dochází, a podle toho ovlivňují rozhodování.

Podívali jsme se na to, jakými principy se řídí kolektivní rozhodování a jaké existují metody pro jeho rozhodování. Zjistili jsme, jaké výhody a nevýhody mají metody skupinového (kolektivního) rozhodování.

Ale co dělat se všemi těmito informacemi? Jinými slovy, jak může konkrétní manažer zlepšit své rozhodování?

Pokusím se uvést několik stručných doporučení, která jsem vytvořila jako výsledek studia materiálů o rozhodování. Myslím, že za prvé potřebuje analyzovat svůj styl rozhodování a rozdělit rozhodnutí na etapy. Porovnejte to s metodami navrženými specialisty v oblasti organizačních řešení. Manažer pravděpodobně může najít něco užitečného pro sebe.

Například existuje Caussinova rozhodovací technika „Sedm kroků“. V mnoha ohledech se shoduje s tím, o čem jsem hovořil výše.

Před rozhodnutím musí manažer odpovědět na sedm otázek:
Otázka 1: V čem je problém?
Otázka 2: Jaká data potřebuji získat a analyzovat, abych jasně definoval problém?
Otázka 3. Jaká alternativní řešení existují?
Otázka 4. Jaké důsledky povede ta či ona možnost rozhodnutí?
Otázka 5: Které řešení je nejlepší? Kritéria: krátkodobý a dlouhodobý účinek; objem materiálních a lidských zdrojů. Ospravedlní výsledek snahu? Jak velká je podpora ze strany vedení a podřízených? Pomůže tato možnost vyřešit problém nebo odstranit jeho příznaky?
Otázka 6. Sledování výsledku.
Otázka 7. Možná změna rozhodnutí v důsledku kontroly.

Autor slavných knih o psychologii, profesor Nemov, nabízí obecná doporučení, jak činit a realizovat optimální obchodní rozhodnutí. Níže je jejich souhrn:

• činit rozhodnutí o všech aktuálních obchodních otázkách, jakmile tyto problémy nastanou, a okamžitě provést přijatá rozhodnutí;
• protože ve velmi vzácných případech je rozhodnutí učiněné ve složité otázce okamžitě optimální, je vhodné učinit rozhodnutí, která by mohla být později změněna bez většího poškození případu;
• promyslet podmínky co nejúspěšnější realizace rozhodnutí a zajistit je (stanovit lhůty pro realizaci rozhodnutí, odpovědné osoby, formy kontroly a hlášení) (viz Nemov R.S., 2000).

Za druhé, analyzujte a zvažte možné alternativy. Myslím, že po načrtnutí co nejvíce možných řešení na list papíru stojí za to podrobně zvážit pouze několik z hlavních.

Za třetí, je užitečné pamatovat na existenci chybných úsudků, abychom se nedostali do jejich pasti.

Za čtvrté, při rozhodování je důležité vzít v úvahu nejen jejich kvantitativní ukazatele, ale také kvalitativní, například kvalifikaci osob s rozhodovací pravomocí, poškození životního prostředí, dopad na lidi a přírodu.

Za páté, kde je to možné, je užitečné používat různé pomůcky pro rozhodování, různé techniky, počítačové programy.

Po pochopení vlastní metody rozhodování může být pro manažera užitečné zamyslet se nad tím, kdo mu může pomoci při rozhodování o určitých otázkách. Jinými slovy, komu by měl delegovat pravomoc?

Podle A.I. Kochetková,

„delegování pravomocí znamená přenesení práva rozhodovat, pravomocí a odpovědností na určitou osobu“ (Kochetkova A.I., 1999, s. 211).

Tento dokument podrobně popisuje výhody a nevýhody delegování. Obecně lze říci, že delegování pravomocí vytváří podle autora podmínky pro rozvoj a přijímání lepších manažerských rozhodnutí a jejich efektivnější realizaci. Myslím, že hlavní věcí je zde určit, komu delegovat pravomoc, stanovit její hranice a zajistit, aby byly obdrženy potřebné informace k rozhodnutí. Simon o tom přemýšlí:

„Nejlepší místo pro přijetí konkrétního rozhodnutí v organizaci bude do značné míry určeno tím, kde lze informace efektivně a snadno přenést z jejich zdroje a odkud lze rozhodnutí stejně efektivně a snadno přenést do bodu akce.“ (Simon G.A. a kol., 1995, str. 170).

Simon a kol. ve stejném článku zkoumají koncept „nákladů příležitosti“ (nebo nákladů na výběr), aby zjednodušili komplexní realitu rozhodování. „Náklady na výběr jsou ukazatelem důležitosti vyloučených alternativ. Je navržen tak, aby nebylo nutné porovnávat všechny možnosti zdrojů současně.“

Mnoho odborníků obhajuje potřebu provádět výzkum objektu, o kterém se rozhoduje.

„. Výzkum se vyplatí provádět, i když na něj není dostatek finančních prostředků. Pouze spolehlivé empirické výsledky se mohou stát spolehlivým základem pro rozhodování managementu“ (Morgunov E.B., 2000, s. 67).

I studie, která nepřináší žádná nová fakta, je podle autora užitečná v tom, že potvrzuje správnost kritérií zvolených manažerem pro posouzení situace.

Pokud je rozhodnutí učiněno týmem, můžete zvážit některá doporučení převzatá z práce F. Lutense (1999). Lutens například hovoří o možnosti odolat tendenci udržovat status quo, což je fenomén pozorovaný při skupinovém rozhodování (podrobněji popsáno výše). Zde stojí za to zdůraznit body, které se zdály nejdůležitější:

• neodmítejte zvažovat alternativní možnosti, včetně všech nejhorších scénářů, jakož i projekcí dlouhodobých nákladů;
• organizovat speciální skupiny pro analýzu situace, vývoj nových technologií a vytváření nápadů;
• V každém plánu musí být zahrnuty kontroly a omezení;
• po dosažení limitu požádat o vyjádření externího nezávislého odborníka k záměru přijatému k realizaci;
• Podporujte experimentování a podstupování rizika prostřednictvím pobídek a podpůrných systémů.

Pokud jde o riziko, je užitečná následující heuristika: situaci je třeba podrobně a systematicky analyzovat a riziko odůvodnit.

Kromě toho má optimalizace rozhodování ve skupině techniky, jako je například technika Delphi nebo technika nominální skupiny, které jsou popsány výše.

Abych to shrnul, podotýkám, že odborná literatura obsahuje poměrně hodně doporučení a metod pro rozhodování v organizacích. Co musí manažer udělat, aby dělal „dobrá“ rozhodnutí? Pravděpodobně stojí za to se s touto literaturou seznámit a rozšířit si tak své znalosti a zkušenosti. Kterou metodu použít, závisí na konkrétní situaci, množství času na rozhodnutí, osobních kvalitách vůdce a jeho zkušenostech. Myslím si, že při výběru jakékoli metody je důležité pečlivě analyzovat situaci a možné možnosti, shromáždit kompletní informace o problému, zejména při přijímání složitých komplexních rozhodnutí. Jsem si jist, že je to důležité, i když má osoba s rozhodovací pravomocí sklon spoléhat se na svou intuici.