6 typů vedení napříč kulturami | Velké myšlenky
Nejoblíbenější typologií individuálních stylů vedení zůstává ta, kterou ve 30. letech 1890. století vyvinul německý psycholog Kurt Lewin (1947-30), který emigroval do Spojených států. Dlouhověkost této typologie, která se stala klasikou, se s největší pravděpodobností vysvětluje její extrémní jednoduchostí a srozumitelností. Identifikuje tři hlavní styly vedení: Nejoblíbenější typologií individuálních stylů vedení zůstává ta, kterou ve 1890. letech 1947. století vyvinul německý psycholog Kurt Lewin (XNUMX-XNUMX), který emigroval do Spojených států. Dlouhověkost této typologie, která se stala klasikou, se s největší pravděpodobností vysvětluje její extrémní jednoduchostí a srozumitelností. Identifikuje tři hlavní styly vedení:
• neutrální (nebo anarchický).
Později zpolitizovaní Američané nahradili termín „neutrální“ termínem „liberální“. Kromě toho se stejné styly často začaly označovat jako „direktivní“, „kolegiální“ a „permisivní“. Tyto styly se od sebe odlišují mnoha parametry: povahou rozhodování, mírou delegování pravomocí, způsobem kontroly, souborem používaných sankcí atd. Hlavním rozdílem mezi nimi jsou však preferované metody řízení. Skupina tzv. příkazových metod odpovídá autoritářskému stylu řízení, smluvní a sociálně-psychologické metody se více přizpůsobují demokratickému stylu, zatímco neutrální (nebo permisivní) se vyznačuje obecným nedostatkem systému ve volbě metod řízení.
Autoritářský styl se vyznačuje jednočlennou metodou přijímání manažerských rozhodnutí, přísnou a rigidní kontrolou manažera nad plněním úkolů, očekáváním bezvýhradné poslušnosti od podřízených, preferencí represivních metod ovlivňování výkonných pracovníků a minimálním informováním zaměstnanců o celkovém stavu věcí v organizaci.
Manažer, který vyznává tento styl, je obvykle přesvědčen o absolutní nadřazenosti své kompetence, zkušeností a schopnosti dosáhnout požadovaných cílů ve srovnání se svými podřízenými. Odtud vyplývá touha řešit všechny problémy dle vlastního uvážení, navenek projevující se imperativním tónem, rigiditou a někdy i hrubostí v komunikaci, netolerancí kritiky atd. Volba autoritářského stylu jasně ukazuje, že se manažer zaměřuje výhradně na výrobní úkoly. Osobní problémy zaměstnanců (spokojenost s pracovními podmínkami a jejich platem, kariérní růst atd.) ho málo zajímají.
Demokratický styl řízení se naopak vyznačuje uznáním potřeby kolegiálních metod rozhodování. V tomto případě je na denním pořádku pravidelné projednávání pracovních problémů, zohledňování názorů a iniciativ zaměstnanců, rozdělení práce v podmínkách naprosté otevřenosti a informovanosti zaměstnanců. Demokratický styl řízení také předpokládá širokou delegaci pravomocí, mírnou kontrolu nad plněním úkolů (důraz na sebekontrolu výkonných pracovníků) a preferenci motivačních prostředků ovlivňování.
Manažer tohoto stylu se obvykle vyznačuje vyrovnaným tónem v komunikaci, dobrou vůlí, otevřeností a tolerancí ke kritice. Předpokládá se, že tento styl řízení je zaměřen především na člověka, zaměstnance, jehož tvůrčí potenciál se nakonec projeví, což vede k vysokým ukazatelům produkce.
Tolerantní neboli neutrální styl vedení v podstatě znamená nechat věci plynout vlastním směrem.
Vyhýbání se strategicky důležitým rozhodnutím ze strany manažerů je doprovázeno nejasností v rozdělení úkolů, práv a odpovědností zaměstnanců, nevýznamnou kontrolou nad podřízenými a využíváním kolektivního rozhodování k vyhýbání se odpovědnosti.
Manažer je v tomto případě stejně lhostejný jak k potřebám zaměstnanců, tak k kritice, která je mu namířena. Ačkoli je v komunikaci obvykle přátelský a taktní, vyhýbá se jak pozitivnímu, tak negativnímu hodnocení zaměstnanců. K. Levin tento styl také nazval anarchickým, protože jeho základními podmínkami jsou téměř úplná svoboda výkonných pracovníků s velmi slabým manažerským vlivem.
Pro přehlednost shrnula výzkumná skupina K. Levina nejdůležitější charakteristické rysy tří jmenovaných klasických stylů vedení do jedné tabulky.
Charakteristika klasických stylů vedení
Efektivní vedení je soulad mezi osobností a prostředím.
Autor: Tomáš Chamorro-Premuzic
Pět postupů pro úspěšný design pro firmy
Hrozba nablízku: Proč jsou přátelské vztahy s podřízenými nebezpečné
Wu Liu, Zhao Li Song, Zhenyu Liao
„Dříve nebo později si trh tato data vyžádá.“
Chcete se naučit myslet?
Jak si udržet nejlepší zaměstnance i v těžkých časech
Nejhumánnější člověk
Jak jsem se stal optimistou
Štěstí a absence negativních emocí nejsou totéž.
Jaký by měl být vůdce? Základní složky vůdcovství jsou sice univerzální (selský rozum, čestnost, schopnost řídit lidi), ale kompletní „recept“ zahrnuje i „koření“ určené konkrétní kulturou. Faktem je, že pojetí vůdcovství se v různých kulturách může velmi lišit, stejně jako se liší naše představy o tom, jaké vlastnosti by měl mít ideální vůdce. V závislosti na kulturním prostředí se váš styl a charakteristiky chování mohou stát výhodou i nevýhodou. Jinými slovy, efektivní vůdcovství je souhra osobnosti a prostředí. Výzkum ukázal, že rozhodování, komunikační styl a dokonce i negativní osobnostní rysy vůdce se v jednotlivých regionech značně liší. Níže popisujeme šest hlavních typů vůdcovství, abychom ilustrovali klíčová zjištění těchto studií.
Rozhodování
Vedoucí-koordinátor. Koordinace je pro manažera v regionech, jako je Dálný východ (Čína, Jižní Korea, Japonsko), ale i Indonésie, Thajsko, Spojené arabské emiráty a mnoho latinskoamerických zemí (Mexiko, Brazílie, Kolumbie, Chile), nutností. Aby mohl potenciální obchodní lídr v těchto regionech dosáhnout kariéry, musí dosáhnout konsensu ohledně klíčových rozhodnutí a neustále vše koordinovat se všemi, synchronizovat akce svého týmu s akcemi ostatních oddělení (a dokonce i celé společnosti). Rozhodovací cyklus může být (ve srovnání s evropskou firemní kulturou) velmi napjatý. Koordinující lídr je obvykle opatrný a více se zaměřuje na hrozby než na možné výhody. Přečtěte si materiál na téma: 5 vlastností, které manažeři nejvíce potřebují Oportunistický vůdce. Proaktivní člověk, který je flexibilní v hledání řešení různých problémů. Tento styl je vítán v Německu a severní Evropě (Holandsko, Dánsko, Norsko), ve Velké Británii a v zemích, kde Anglie měla určitý vliv (USA, Austrálie, Nový Zéland), a také v těch regionech Asie, které si vybudovaly politické a ekonomické instituce podle britského modelu (Indie, Singapur, Malajsie, Hongkong). Tito vůdci, od přírody víceméně individualisté, se nebojí složitých, ambivalentních situací, jsou v neustálém kontaktu se svým týmem a dbají na to, aby všichni drželi krok s měnícími se plány a pokyny. Tito lidé jsou obvykle ambiciózní a připraveni riskovat.
Komunikační styl
Přímý vedoucí. V některých regionech podřízení očekávají, že jejich šéf bude v jakékoli záležitosti naprosto upřímný. V zemích severovýchodní Asie a některých evropských zemích, jako je Nizozemsko, se na „měkkosrdce“ nehledí a šéf by měl mluvit stručně a k věci, proto dávají přednost lidem, kteří jsou orientováni na výsledky a nestarají se o „ztráty“. V těchto kulturách jsou častější diskuse o průběžných výsledcích nebo kvalitě práce: šéf sdělí členům týmu svou nespokojenost, jakmile si všimne něčeho v jejich chování nebo práci, co mu zjevně nevyhovuje. Taková upřímnost obvykle nebývá spojena s empatií. Diplomatický vůdce. V jiných kulturách je vyžadována delikátnost a pečlivé zvažování každého slova – nejen pro vycházení s kolegy, ale i pro postup ve službě. Například na Novém Zélandu, ve Švédsku, Kanadě a mnoha latinskoamerických zemích jsou lidé ochotnější spolupracovat s těmi, kteří dokáží vést i obchodní rozhovor přátelsky. Zde se od vedoucího očekává, že bude neustále sledovat reakce publika – jak během jednání, tak na schůzkách. Takoví vedoucí sdělují i ostrá sdělení jemnou formou, protože přímé napomenutí je v jejich kultuře považováno za neslušné. Jsou to z větší části zdvořilí a přátelští lidé.
Temná stránka vedení
Patolízal a tyran. Pokud firma klade status na první místo, potenciální lídři si vypěstují úžasnou přizpůsobivost. V lepším případě budoucí šéf udělá cokoli, aby jeho podřízení dělali to, co mu nadřízení říkají. V nejhorším případě takový kariérista pracuje podle principu „lichotím nadřízeným, odháním podřízené“, to znamená, že se při podávání zpráv šéfovi stává extrémně uctivým a svědomitým, ale při řízení podřízených dává kategorické rozkazy a nedělá ústupky. Přečtěte si článek na téma: Skvělí lídři znají své nedostatky. Toto je špatná tendence všude, kde se projeví, ale v některých zemích, například v Asii (Turecko, Indie, Spojené arabské emiráty), stejně jako v Srbsku a Řecku, Keni a Jižní Koreji, je vnímána příznivěji. Takoví manažeři se svým šéfům zdají být pilní a zodpovědní, ale ve vlastním týmu vyvolávají napětí a strach. Pasivně-agresivní vůdce. Někteří vedoucí se stávají cynickými, nedůvěřivými a poté začnou nenápadně bránit jakékoli iniciativě, zejména když jsou vystaveni velkému stresu. K takovým reakcím obvykle dochází, když jsou konfrontováni s obtížným úkolem nebo když je třeba dosáhnout konkrétních výsledků bez racionálního vysvětlení. Ačkoli vnější souhlas (zejména na schůzi) v kombinaci s vnitřním skepticismem může být užitečný pro udržení statusu, takový postoj samozřejmě značně brání realizaci obecných plánů. Takoví vedoucí jsou nejsnáze tolerováni v Indonésii a Malajsii, kde takové postoje nebrání kariérnímu postupu. Pasivně-agresivní vedoucí bývají kritičtí a mstiví: překvapivě ve snaze vyhnout se konfliktům je sami vyvolávají. Samozřejmě každý může přizpůsobit svůj styl vedení konkrétnímu prostředí, ale omezit špatné sklony a tendence vyžaduje velké úsilí a ještě obtížnější je překonat špatné návyky. Je také nutné vzít v úvahu firemní kulturu konkrétní společnosti; bude nutná podrobnější analýza, aby se zjistilo, které vlastnosti pomohou nebo překážejí úspěchu. Jakmile se dostanou k moci, mnoho vedoucích pracovníků si firemní kulturu upraví na míru, takže se stane jakýmsi zrcadlem jejich osobnosti, tedy že z větší části představuje soubor hodnot a přesvědčení vlivných vrcholových manažerů, včetně těch bývalých.
O autorovi Tomáš Chamorro-Premuzic (Tomas Chamorro-Premuzic) je vedoucím lidských zdrojů ve společnosti ManpowerGroup, profesorem obchodní psychologie na University College London a Columbia University a členem Harvard Entrepreneurship and Finance Lab. Autor knihy „Proč se tolik neschopných mužů stává vůdci? (A jak to opravit)”.